در تاریخ 10 سپتامبر سال 2001 ، یک روز قبل از واقعه یازده سپتامبر ، بعد از جک ولش افسانه ای که جنرال موتور را برای دو دهه به پیش برده بود ، جف ایملت به عنوان مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک انتخاب شد. ولش یک استراتزی اجرا کرد که شامل کاهش هزینه زیاد ، تلاش نظام مند برای پرورش مدیران استثنایی ، ارزیابی عملکرد مدیران و توسعه مجموعه ای از کسب و کار ها از طریق اکتساب و واگذاری کسب و کارهایی می شد که در بازار خود بهترین یا دومین بودند. ولش در افزایش رشد کسب و کار از 25 میلیارد دلار به بیش از 100 میلیارد دلار ، یکی از مؤثرترین مدیران اجرائی زمان خود بود. ایملت دریافت که باید تغییری در استراتژی صورت گیرد که از تغییر جنرال الکتریک و واقعیت های بازار پویا ناشی می شود. واحد های هسته ای کسب و کار جنرال الکتریک بزرگ بودند و اکتساب ها و استراتزی های مهار هزینه ، دیگر اصول مناسبی برای رشد نبودند. در عوض ، ایملت تصمیم گرفت که باید تمرکز شرکت بر رشد پویا و مبتنی بر نوآوری باشد. سازمان برای حمایت از استراتژی ، باید تغییراتی اساسی می کرد.   برنامه که در اواخر سال 2003 ، به طور داخلی آغاز شد ، ابتکار توسعه تخیل (IB ) برند شده ، به این معنی بود که در آن هر کسب و کاری در هر سال باید سه طرح موفقیت آمیز ارائه دهد که یک پتانسیل فروش 100 میلیون دلاری را در یک بازه زمانی سه تا پنج ساله تحقق بخشد. یک طرح برای اینکه به عنوان یک پروژه IB توسط یک شورای تجاری به رهبری ایملت ، انتخاب شود ، نه تنها باید طرح بازار و دوام اقتصادی را توجیح نماید بلکه باید پتانسیل تغییر بازارها را نیز داشته باشد. سرمایه ، در صورت نیاز ، از یک منبع " صندوق سرمایه " داخلی در دسترس بود. گروه بازاریابی مرکزی که فرآیند IB را رهبری می کرد یک چارچوب برنامه ریزی شامل ابعادی از جمله سنجش ایده ، کاوش آن در بازار ، ایجاد محصول ، سازماندهی برای ارائه آن و اجرا در بازار را فراهم کرد. چهار سال پس از آغاز ابتکار IB 2 تا 3 میلیارد به فروش هر سال افزوده شد و حدود چهل و پنج پروژه IB نیز در دست بررسی بود. یکی از آنها تکامل لوکوموتیو جنرال الکتریک بود ؛ یک لوکوموتیو دیزلی با کارایی بالا در سوخت که مطابق با استانداردهای سال 2005 آژانس حفاظت از محیط زیست تولید شده بود. ایملت برای تأکید بر فرهنگ نوآوری ، میزان تلاش برای آموزش نوآوری جنرال الکتریک را بالا برد ، بخش مرکزی آن مرکز رهبری جان اف ولش در کروتونویل نیویورک بود که شش هزار کارگر را در هر سال آموزش می دهد. از مرکز خواسته شد تا محتوای مبتنی بر نوآوری را ارتقاء دهد و برنامه ها و اهدافی مبتنی بر رشد ایجاد کند. برای مثال ، این مرکز ، مجموعه دو روزه " صنعت 2015 " ، مانند بهداشت 2015 یا انرزی 2015 را ایجاد کرد تا ذهن مدیران اجرایی را آماده نماید که این موضوعات محور استراتزی هستند. تغییر دیگر شامل ارزیابی افراد بود که یک بخش کلیدی توسعه تیم مدیریت جنرال الکتریک است. ابعاد موجود مرتبط با عملکرد توسعه اندازه گیری های مربوط به نوآوری و رشد افزایش داده شدند. این کار به مدیران انگیزه می داد تا ریسک های نوآوری را بپذیرند. همچنین تلاشی سیستماتیک برای تبدیل خلاقیت به فرآیند برنامه ریزی وجود داشت. این تا حدودی شامل درگیر کردن مدیران با برنامه های نوآوری برای خارج کردن آن ها از منطقه راحت عادیشان بود. وقتی تیم مراقبت از سلامت جنرال الکتریک می خواستند که تجهیزات را بررسی کنند ، آن ها نه تنها با پزشکان بلکه با دیگران در مرکز تخصصی ، مانند پرستاران ، مسئولان پذیرش و حتی دربان ها مصاحبه کردند مدیران ارشد کسب و کار موتور جت جنرال الکتریک با خلبان ها و مکانیک ها صحبت کردند. سپس از یک فروشگاه مواد غذایی و یک فروشگاه اسباب بازی بازدید کردند ، ایده ، ایجاد یک چشم انداز متفاوت در صنعت و برآوردن نیازهای برآورده نشده ان بود. برای مثال یک اسباب بازی جنگ ستارگان ، ممکن است بینشی در مورد طراحی یک موتور جت ایجاد نماید. ایملت احساس کرد که برای حمایت از استراتژی و فرهنگ نوآوری جدید ، دارایی ها و قابلیت هایی اضافی مورد نیاز است. سپس او در مرکز تحقیقات جهانی جنرال الکتریک در نیویورک و در مراکز دیگر تحقیقاتی جنرال الکتریک در سراسر جهان در زمینه های تخصصی به عنوان پیشران ها نوآوری سرمایه گذاری کرد. برای مثال ، توانایی شرکت در بیوتکنولوژی افزایش یافت. برخی از تلاش های این مراکز پژوهشی توسط واحدهای کسب و کار بودجه بندی و کنترل می شدند ، اما نزدیک به 30 درصد توسط ایملت تأمین می شدند و برای تمرکز فراتر یا بین سیلوهای کسب و کار موجود مجوز داشتند. فشار نوآوری بین کسب و کار ها در حال رشد است. کروتونویل ، یا فراخواندن کارکنان از سراسر شرکت ، به مدتی طولانی ارتباطات و همکاری متقابل بین سیلوها را فراهم کرده بود. ایملت برای توسعه بیشتر همکاری متقابل واحد ها ، تیم ها را در سراسر شرکت برای توجه به نوآوری در زمینه های محصولات و فرصت ها تشویق کرد. به عنوان بخشی از این تلاش ، ایملت جلسه فناوری را آغاز کرد  که از طریق آن یک تیم بازاریابی از یک کسب و کار و یک تیم فناوری از یک کسب و کار بسیار متفاوت با پژوهشگران مرکز ملاقات کرده و در مورد نیاز بازار صحبت می کردند.  در چنین جلسه ای بود که گروه انرژی توانست با مواد سبک و بسیار مقاوم ساخته شده توسط کسب و کار موتور هواپیما آشنا شود که می توانست در کسب و کار باد استفاده شود. کسب و کار باد نیز برای بهبود سیستم های دنده محصولات باد به کارشناسان کسب و کار راه آهن دسترسی یافت. این بهبود ها و بهبودهای دیگر باعث شدند کسب و کار باد که جنرال الکتریک در سال 2002 آن را در حدود 350 میلیون دلار از انرون خریداری کرده بود ، در فروش به حدود شش میلیارد دلار در شش سال بعد رشد یابد. فرهنگ نوآوری جدید جنرال موتور روشی را که برند به بازار عرضه شده بود نیز تحت تأثیر قرار داد. شعار " ما چیز های خوب را بوجود می آوریم " ، با " ابتکار در کار " جایگزین شد ، مفهومی که در کارکنان و همچنین مشتریان بوجود آمد و رشد از طریق نوآوری را تقویت کرد. به عنوان بخشی از استراتژی جدید رشد جنرال الکتریک برای تبدیل شدن به یک رهبر نوآوری در عرصه زیست محیطی و انرزی ، ایملت در سال 2005 ، اکومجینیشن را برای فراهم آوردن برندی چترگونه بر روی تمامی ابتکارات سبز جنرال موتور ایجاد کرد. جنرال الکتریک با اختصاص برند به نوآوری باد ، خورشیدی و دیگر واحد های کسب و کار سبز ، یک حس انسجام برای بخش مهمی از استراتژی کسب و کار خود ایجاد کرد و اسبابی برای بدست آوردن اعتبار بازار برای استراتژی فراهم آورد. تصویر ذهنی حاصل شده نه تنها نوآوری درک شده از شرکت را افزایش داد بلکه اساسی برای ارتباط با بخش سبز نیز فراهم آورد. اکومجینیشن در سال 2009 ، با هلفی مجینیشن که موضع آن ارائه سلامت به بازار است ، ادامه یافت. طرح آن آوردن فناوری و بهداشت با هم به روشی است که هزینه ها را کاهش دهد. دسترسی را افزایش دهد و کیفیت مراقبت های بهداشتی برای مردم در سراسر جهان را بهبود بخشد. آن هم همانند اکومجینیشن ، یک طرح اصلی استراتژیک را برای بسیاری از خطوط کسب و کار بهداشت و درمان بسته بندی و فراهم کند. یکی از چندین طرح ابتکاری ، کمک به ایجاد پرونده های الکتر.نیکی پزشکی برای همه آمریکایی ها است ، برنامه ای که می تواند موجب صرفه جویی ده ها میلیارد دلاری در سال شود. آنچه در مورد این داستان بسیار جالب و چشمگیر است این است که جنرال الکتریک که شرکتی با سابقه ای غنی از نوآوری است ، توانایی و اولویت نوآوری خود را با اصلاح فرهنگ ، برنامه ها ، فرآیند تخصیص گسترده در سطح سازمان در یک جهت استراتزیک جدید ، مجدد انرزی بخشید. یافتن زمینه های رشد یک فرصت طلبی بود که در آن جنرال الکتریک توانست از طریق نوآوری ، ارزش اضافه کند. در همان زمان ، جنرال الکتریک تا حدودی به دلیل استراتزی فراگیر آن در موارد سلامت و انرژی ، قادر به تعهد و ارائه در این زمینه ها بود.